会社の未来が決まる 中小企業経営者が今知るべき人事評価制度・報酬制度の重要性
社員数30名ほどの中小企業であれば、社長は一人一人の社員の顔を把握し、全員と直接コミュニケーションが取れる。それゆえに、「社員たちのことは自分が一番わかっている。だから人事評価も自分がやればよい」という考えになりやすい。
しかし、明確な評価基準もなく、働きぶりを見ての印象で評価される社員が納得しているかどうかはわからない。結果として社員の不満が溜まり、モチベーションが下がったり、最悪の場合離職してしまったりといったことが起こる。小さな会社でも、いや、小さな会社だからこそ人事評価制度・報酬制度は必要なのだ。
『小さな会社が劇的にかわる すごい人事評価・報酬制度のつくり方』（金村秀一著、産業能率大学出版部刊）は、こんな観点から社員数30名ほどの規模の会社向けの人事評価制度・報酬制度の設計・運用の仕方を示していく。
中小企業で人事評価制度・報酬制度を導入することで組織や社員に何が起こるのか。そしてどのように制度を運用していけばいいのか。著者の金村秀一さんにお話をうかがった。今回はその後編だ。
■組織内での過度な競争は害悪 それを避けるための方策は？
――金村さんが提唱する人事評価制度・報酬制度には「誰でも売上がる仕組みを作る」「ルールを守る人を評価する」「ルールを守らない人を評価しない」という3つのポイントがあります。ここでいう「ルール」とはどのようなものを指すのでしょうか？
金村：これはそれぞれの会社の経営計画書に書かれている方針やルールを指しています。この人事評価制度・報酬制度では、会社の方針に従わずに動いている社員は、たとえ数字を出しても評価はしません。
というのも、どんなに優秀であっても毎年結果を出し続けられる人ってほとんどいないんですよ。基本的にどんな人でも成績には波があります。ルールに従わずに結果を出している人は、数字が落ち込んだ時に社内に居場所がなくなってしまう。会社としては、それは避けたいので、私たちの会社では入社した時から「ルールは守らないとダメだよ」と教えています。
――また、賞与の決め方も特徴的です。相対評価と粗利連動型を組み合わせて賞与を決めるというのは、組織内の過度な競争や、それによるトラブルを避ける狙いがあるのだと思いますが、そもそも過度な競争というのは組織にとって有害なのでしょうか？
金村：有害です。これが「相対評価」だけだと、誰かがC評価になれば自分はA評価を取りやすくなるわけですから、「自分だけがいい結果を出せばいい」という方向に走りがちになりますし、自分のナレッジを共有するのを嫌がるようになる。こうなると組織内はどうしてもギスギスするんですね。
そこに「粗利益連動型」を加えることで、組織全体の粗利が増えることで賞与の原資が増えるので、個人の評価にかかわらず全員の賞与が増える。結果として、個々人が自分のことよりも組織全体を考えて仕事をするようになるんです。
――現場のプレーイングマネージャーの負担が大きいのが、人事部を持たない会社の人事評価制度の大きなネックです。この課題をどう乗り越えていくかについてアドバイスをいただければと思います。
金村：おっしゃる通り、小さな会社の経営は本当に大変です。現場の幹部社員はハードワークで、時間の余裕がなく、人事評価制度・報酬制度に割く時間がないことが多いでしょう。
だからこそ、この本の人事評価制度・報酬制度ではその現状を加味して、シンプルに構成されています。上司側のやることは毎月部下と15分面談するだけで、評価に使う資料はＡ３サイズの用紙１枚だけです。
そして、これがポイントなのですが、その資料を管理するのは部下本人なんです。これはどういうことかというとバックオフィスコストがかからないということです。現在この人事評価制度・報酬制度を100社ほど導入していただいているのですが、「これくらいで十分」という声をいただいています。
――またマネジメント層の評価スキルも課題のように思えました。とくにこれまで人事評価に関わってこなかったマネジャーを「評価者」として育てていくところに難しさを感じたのですが、この点についてもアドバイスをお聞きしたいです。
金村：毎日一緒に働いて十分にコミュニケーションをとっている上司と部下が、9項目について15分間話すだけですから、そこにスキルは必要ないはずです。それと、この人事評価制度では上司自身も社長と面談をしますから、それを通して部下との面談のやり方を学んでいけるのも特徴です。
――評価される側の納得感を醸成する取り組みについての注意点がありましたら教えていただければと思います。
金村：多くの会社では、社員の評価面談は年に１回か２回です。たとえば２回だったとして上期が終わったところで面談をして「２月にこんな失敗をしちゃったから今回はC評価だね」と上司に言われたら、部下は内心で「７月に２月の話を蒸し返すのか…」と思うはずです。でも、この人事評価制度・報酬制度のように毎月面談をしていれば、その月にあったことを評価根拠に挙げますから、たとえ悪い評価だったとしても部下から不満は出にくいはずです。
――最後に読者となる中小企業の経営者の方々にメッセージをお願いいたします。
金村：この人事評価制度・報酬制度を導入して18年間運用してきたなかで、私たちの会社の労働生産性（社員一人あたりの粗利益額）は劇的に高まり、中小企業の平均の約４倍の2400万円に達しています。
それだけではなく、社内に変なしがらみもありませんし、妬みや嫉みで社員同士が足を引っ張り合うようなこともない、明るい会社を作ることができています。それはこの人事評価制度・報酬制度のおかげだと思っています。
社員が幸せに働ける環境を整えるのが、私たち社長の仕事です。その仕事の一つとして、ぜひこの本の人事評価制度を導入し、運営してみていただきたいです。
（了）
